La modernisation des entreprises publiques

La modernisation des entreprises publiques

Evelyne Jardin
Depuis les années 60, les entreprises publiques sont engagées dans un processus de réforme. L'organisation bureaucratique est-elle morte et enterrée ? Comment concilier rentabilité et justice sociale dans un contexte où le client exerce plus de pouvoir ?

« Moderniser, réorganiser, rénover ». Les discours réformateurs sur l'entreprise apparaissent dès les années 60 (1) avec le rapport Bloch-Lainé (« Pour une doctrine de l'entreprise », 1963). Ils vont se développer à la faveur de la crise économique des années 1970-1980. Après l'attrait du modèle américain dans les années 1950-1960, c'est le modèle japonais qui retient l'attention des industriels français. Il faut fluidifier, flexibiliser l'outil de production et mobiliser les employés autour de ce projet (2). Les entreprises publiques sont-elles tenues à l'écart de ces volontés de réforme ? Certainement pas. Les rapports se succèdent aussi : en 1967, le rapport Nora requiert une autonomie de gestion pour les entreprises publiques sous forme de « contrat de programme », le rapport Barret-Kriegel en 1986, puis la circulaire Rocard de 1989 mettent l'accent sur la participation active des salariés du public au fonctionnement de leur organisation... Donc cette volonté réformatrice du public suit celle du privé et, surtout, succède à une période de forte critique de la « bureaucratie ».

Objectifs particuliers contre logique de l'organisation

En effet, en 1963 le sociologue Michel Crozier publie Le Phénomène bureaucratique (rééd. Seuil, 1971). En s'appuyant sur des enquêtes de terrain menées au sein de grandes entreprises publiques (la Seita, les Chèques postaux), il montre comment la bureaucratie génère de la rigidité, des « cercles vicieux » dont l'origine est simple : les agents ne s'identifient pas aux buts de l'organisation. Pis, ils cherchent avant tout à poursuivre leurs propres objectifs, ce qui a toutes les chances de venir percuter la logique de l'organisation, engendrant mauvais résultats, frustrations et nouvelles tensions. Pour l'auteur, on cassera les cercles vicieux en réformant les entreprises publiques. Autrement dit, l'organisation bureaucratique n'est plus le modèle d'efficacité décrit par Max Weber un demi-siècle plus tôt. Car chez le fameux sociologue allemand, la bureaucratie incarnait la modernité face aux organisations traditionnelles de type familial ou paternaliste. Pour s'émanciper des relations personnelles, du libre arbitre du patron, de l'évaluation à la « tête du client » (en l'occurrence de l'employé), il convenait, selon M. Weber, d'appliquer les principes de gestion bureaucratique : « Le recrutement, la répartition des responsabilités et la promotion se font en fonction de critères universels et objectifs : concours, diplômes, titres, ancienneté. Les postes, les fonctions et leurs relations matérialisées par un organigramme, et les obligations de chacun étant clairement définies, l'individu sait ce qu'il doit faire, échappant ainsi à l'anxiété qui accompagne une prise de décision(3). » Dans ce cadre, les relations de travail deviendraient des relations fonctionnelles de sorte que les affects ne perturberaient pas le bon fonctionnement de l'organisation. Chez M. Weber, tout ceci s'inscrivait dans un mouvement plus large : la rationalisation de la société.

« Bougez avec La Poste »

La bureaucratie wébérienne va servir de référentiel des années durant : « En caricaturant à peine, on pourrait dire en effet que l'essentiel du programme de la théorie des organisations tel qu'il se déroula par la suite fut une vaste évolution autour de l'énigme du modèle bureaucratique(4)»... jusqu'à la rupture des années 60. Alors, la « débureaucratisation » va toucher au premier chef les entreprises publiques qui réalisent des activités marchandes, qu'elles soient industrielles ou servicielles. Et au terme de ce processus, il y aura les privatisations qui débutent en 1986 et qui, à ce jour, ne sont pas encore terminées. Quelques grandes entreprises restent encore dans le giron de l'Etat : EDF-GDF, la SNCF et La Poste. Dans le giron, pas tout à fait. Elles ont commencé à s'émanciper. Par exemple, en 1990, La poste est devenue La Poste. Détail typographique ? Pas seulement. Cette année-là, l'administration publique s'est mue en un établissement public avec un statut juridique (personne morale de droit public) lui octroyant beaucoup plus d'autonomie par rapport à son organisme tutélaire. Comme ses consoeurs, La Poste s'est engagée dans la voie de la « modernisation ».

« Bougez avec La Poste », exhortait un slogan publicitaire en 1986. De fait, l'ex-administration est entrée dans une période mouvementée et pour analyser les changements qui la travaillent et « mieux les anticiper », elle va créer une Mission recherche en 1995. Cette structure rattachée à la Direction de la stratégie, originale pour une entreprise, va lancer en collaboration avec les différentes directions des projets de recherche dans le domaine des sciences sociales. Des universitaires, des chercheurs du CNRS vont répondre à des demandes très variées portant sur « les valeurs des postiers », « le porte-monnaie électronique », « la productivité en bureau de poste », etc. Entre 1995 et aujourd'hui, ce sont plus de 90 recherches qui sont dirigées par la Mission et menées en toute indépendance. Quelques-unes ont été sélectionnées pour rendre compte des effets et des écueils de la modernisation. Car, selon Philippe Zarifian, La Poste est passée sans transition d'une mission de service public à une entreprise industrielle avec le souci de la rentabilité et des batteries d'indicateurs pour mesurer les performances. Mais La Poste n'est pas France Télécom parce que ces services de type « banque sociale » (voir l'entretien avec Sophie Tasqué, p. 10), de maintien du lien social en milieu rural ou en zone urbaine sensible (voir l'article, p. 8) ne sont pas de type « industriel ». Aussi, pour Jean Gadrey (voir l'entretien, p. 19), La Poste ne peut se satisfaire des seuls indicateurs quantitatifs (ventes, chiffre d'affaires, encours financiers) pour évaluer le travail de ses agents. C'est la « performance sociale » de l'organisation qu'il faut aussi mesurer.

Primauté à la relation agent-client

Autre spécificité de La Poste : ses salariés. Pour P. Zarifian, c'est un univers d'employés, « largement sans métier(5)», au sens sociologique du terme (exception faite des facteurs, peut-être) (6). Au plus près de l'activité des agents (et spécifiquement celle des guichetiers), des chercheurs avaient constaté l'existence de règles communes implicites, de coopération et d'entraide, de jugements collectifs sur le « travail bien fait ». Ces « genres professionnels » se sont-ils accommodés de la montée du pouvoir du client ? Depuis que les vitres pare-balles des guichets ont été supprimées et que l'accent a été porté sur la satisfaction du client, des études sociologiques constatent que les collectifs de travail semblent s'être désagrégés et que le « back office » se rapproche de plus en plus de la clientèle (voir les articles, pp. 12 et 14). « Dans la triple relation : agents entre eux, agents et hiérarchie, agents et clients, c'est la troisième qui tend, dans le quotidien du travail, à prendre le pas(7). » Du coup, la pression s'élève d'un cran et s'étend à la majeure partie des agents, non sans conséquences ambivalentes, selon P. Zarifian. Car si le travail s'est intensifié, il s'est en même temps enrichi - par exemple avec la création des conseillers financiers (voir l'entretien avec Françoise Piotet, p. 17). Si les performances des agents sont évaluées, en même temps, ils sont plus responsables et souvent seuls face à la prise de décision. Pour rompre avec la « solitude », des formes de coopération, fragilisées (voire brisées) par les mutations, doivent être réinsufflées tout au long de la chaîne servicielle : « Ce collectif peut emprunter différentes configurations : équipe, réseau, structure de soutien, collectif d'échanges d'expériences, etc. et différentes voies de communication(8). »

Enfin, dernier volet de notre plongée dans les recherches sur La Poste : la question de l'innovation. Dans une organisation bureaucratique (au sens wébérien du terme), l'information suit la ligne hiérarchique et circule du haut vers le bas. Le processus d'innovation est censé suivre un chemin identique. Des chefs de projet dépendant du siège social ou des directions territoriales sont responsables du lancement des nouveaux produits. Mais nombre de ces impulsions se sont perdues dans les méandres de l'organisation. De plus, pour être en étroite adéquation avec les attentes des clients, n'est-il pas plus judicieux d'être à leur écoute, soit plus près d'eux ? Par conséquent, le sens de circulation de l'information et des échanges ne devrait-il pas être inversé pour partir de la base et aller au sommet ? En fait, entre ces deux pôles, une recherche démontre que le pilotage de l'innovation s'apparente davantage un « étagement » des implications entre des acteurs internes à l'organisation, les clients ne pouvant être expurgés du processus lui-même (voir l'article, p. 18).

Sur à peine une décennie, les recherches menées à La Poste révèlent l'ampleur des changements intervenus dans une entreprise qui, de bureaucratique est passée à une logique non-exempte de confusion, balançant entre des activités marchandes et non-marchandes. La Poste, bien plus que son ex-compagnon France Télécom, doit gérer une pluralité de sphères de justification, ce qui apparaît comme un défi supplémentaire pour une entreprise qui ambitionne de devenir « un des premiers groupes de services en Europe (9) ».


NOTES

1
J. Barreau et al., Une irrésistible modernisation des entreprises de service public ?, PUR, 2000.



2
Voir D. Linhart, La Modernisation des entreprises, La Découverte, « Repères », 1994



3
Cité par L. Bagla-Gökalp, Sociologie des organisations, La Découverte, « Repères », 2003.



4
D. Segrestin, Sociologie de l'entreprise, Armand Colin, 1996.



5
P. Zarifian, « Bilan des recherches en sciences économiques et sociales 1995-2001 », Mission de la recherche de La Poste, 2001.



6
Au sens sociologique du terme, il n'y a pas de vrai métier à La Poste qui puisse élaborer ses propres règles de travail, ses critères d'évaluation, qui gère la formation et l'apprentissage...



7
P. Zarifian, op. cit.



8
Ibid.



9
N. Holcblat, « Privatisations et services publics. Cinq années de profondes mutations » in S. Cordellier et S. Netter (dir.), L'État de la France 2002, La Découverte, 2002.




Dates clés des services postaux


1801 Le monopole du transport postal est réaffirmé sous le Premier consul Bonaparte.

1832 Le service postal rural met à disposition de tous, quotidiennement et sur tout le territoire, un facteur.

1848 Le prix du timbre est fixé à 20 centimes quelle que soit la distance entre l'expéditeur et le destinataire.

1879 Création du ministère des Postes et des Télégraphes suite à la fusion entre La poste (dépendante du ministère des Finances) et les Télégraphes (dépendants du ministère de l'Intérieur).

1918 Création des Comptes chèques postaux (CCP).

1990 La Poste devient un établissement public autonome par rapport à l'état.

2003 Ouverture à la concurrence du courrier de plus de 100 grammes qui sera poursuivie en 2006 pour les plis de plus de 50 grammes. En 2009, possibilité d'ouverture totale du marché du courrier à la concurrence.



La recherche à La Poste. Entretien avec Catherine Gorgeon


Catherine Gorgeon dirige la Mission Recherche de La Poste, une structure légère qui est rattachée à la direction de la stratégie du groupe. Elle nous explique comment les recherches émergent à La Poste et ce qu'elles apportent, selon elle, à l'entreprise.

Sciences Humaines : Dans les années 90, La Poste à l'instar de quelques grandes entreprises publiques a créé une Mission Recherche. Concrètement, cela signifie que des équipes de recherche réalisent des études pour La Poste. Comment cela se passe-t-il plus précisément ?

Catherine Gorgeon : Les sujets traités partent toujours des interrogations des métiers de La Poste et les postiers sont directement impliqués dans la définition de la programmation des recherches. Dès la création de la Mission, La Poste a misé sur l'intérêt d'une « production croisée » en matière de recherche en entreprise. Il y a des « correspondants recherche » dans chacune des directions du siège et dans les directions territoriales. Leur rôle consiste à faire remonter les problèmes et les enjeux rencontrés sur leur terrain.

Ensuite, en fonction du type de demande, la Mission contacte telle ou telle équipe de chercheurs. Puis, il s'opère une véritable coconstruction des questions de recherche entre la (ou les) direction commanditaire, les chercheurs et la Mission. C'est une originalité de la Mission recherche, me semble-t-il. Ensuite, le pilotage des recherches est assuré par la Mission. Pour chacune des recherches, un comité de pilotage est mis en place, il se réunit tout au long de la recherche. Cette procédure est identique pour les thèses menées sous convention Cifre, c'est-à-dire financées en part égale par l'Etat et l'entreprise d'accueil.

Enfin, chaque recherche est restituée puis validée par le comité de pilotage ainsi que par la direction de la stratégie qui décident de l'opportunité ou non de sa diffusion. La plupart des travaux sont ensuite édités dans une collection et diffusés systématiquement à l'ensemble des « correspondants recherche » ainsi qu'à toute personne intéressée. Ils sont aussi signalés sur les différents canaux de diffusion de l'entreprise (intranets, lettre des cadres, etc.).

Sciences Humaines : La Poste n'est pas la seule entreprise productrice de recherches. La RATP, Renault, la SNCF, EDF-GDF, Nestlé... ont impulsé de nombreuses recherches en sciences sociales. Quelles sont les retombées attendues de cet investissement ?

Catherine Gorgeon : Généralement, trois rôles sont assignés aux services ou missions de recherche en sciences sociales dans les entreprises : l'exploration, l'interface et l'influence.

Pour ce qui est de l'exploration, c'est-à-dire du choix des questions de recherche, souvent l'ambiguïté règne à propos de ce qu'on attend de la recherche : doit-elle éclairer les besoins de la société ou les besoins de l'entreprise ? Autrement dit, la recherche doit-elle se concentrer sur des questions de société, sur l'environnement de l'entreprise ou convient-il de coller au plus près des préoccupations de l'entreprise ? La réponse tient certainement dans un subtil équilibre entre les deux termes de cette alternative.

Les missions recherche doivent aussi, autant que faire se peut, permettre le jeu de la proximité et de la distance : si ce sont bien évidemment les professionnels qui connaissent les difficultés, les problèmes, la question ne devient pertinente que lorsqu'elle a été déplacée. Le rôle des services de recherche en sciences humaines et sociales est d'inventer une capacité à créer de la distance.

Enfin, en ce qui concerne l'utilité de la recherche, son usage par les membres d'une entreprise, il est important de rendre les résultats accessibles à des personnes différentes. Selon moi, il existe deux niveaux de restitution : le niveau politique (les décideurs) et les professionnels. Ces deux cibles impliquent des actions de restitution et de diffusion bien différenciées.

Propos recueillis par Evelyne Jardin


Recherche et entreprise. Entretien avec Dominique Desjeux


Professeur en anthropologie à Paris-I, spécialiste de la consommation, Dominique Desjeux explicite les relations entre les chercheurs et l'entreprise.

Sciences Humaines : Vous avez mené de nombreuses enquêtes pour la Mission recherche de La Poste, notamment sur l'usage des boîtes aux lettres, sur la construction de la méfiance et de confiance entre les entreprises et La Poste, sur la réinsertion des SDF. Quelle était la demande de La Poste en faisant appelle à un anthropologue ?

Dominique Desjeux : A chaque fois l'objectif discuté avec Françoise Bruston (ancienne directrice et fondatrice de la Mission recherche) était de mieux comprendre le fonctionnement d'un milieu social ou d'une situation de la vie quotidienne afin de repérer quel type de service pourrait être ensuite proposé par La Poste. En effet, plutôt que de partir d'une demande exprimée par les usagers, ce qui le plus souvent n'est pas créatif ou n'est pas réaliste dans son application, la méthode anthropologique consiste à partir des pratiques de la vie quotidienne, sans trop s'occuper des intentions des personnes, pour voir les problèmes qui ne sont pas résolus dans la vie de tous les jours.

Sciences Humaines : Existe-t-il une méthode anthropologique spécifique ?

Dominique Desjeux : Oui et non. Elle est inspirée de mon expérience de huit ans d'enquête au Congo et à Madagascar dans des villages de brousse mais aussi de ma formation qualitative en sociologie des organisations chez Michel Crozier. La méthode consiste à aller chez les gens, sur les lieux de leur pratique, et à réaliser des interviews et des observations à partir des objets matériels comme les objets du déménagement, ceux de la communication comme le téléphone mobile, la lettre, le fax ou l'ordinateur, les objets de la réinsertion pour les SDF comme la clé, la couverture ou le réchaud, ou la boîte aux lettres pour comprendre l'itinéraire du courrier à l'intérieur du logement, puis de reconstituer les pratiques, les relations sociales, les stratégies, les mises en scène de soi, les imaginaires qui se construisent autour de leurs usages.

Sciences Humaines : Est-ce que la diffusion d'un nouvel objet comme Internet rend obsolète l'usage de tous les autres objets de la communication ?

Dominique Desjeux : Le constat le plus fréquent est qu'un nouvel objet ou un nouveau service va se trouver encastré dans un système d'objets concrets et de rapports sociaux dans lequel il va s'insérer sans supprimer les autres. Par exemple, les objets de la communication qui gèrent le sens que l'on veut donner à une relation vont être mobilisés pour exprimer la distance ou la proximité sociale ou affective. Il y a huit ans les emails étaient plutôt associés à un usage professionnel relativement distant. Aujourd'hui ils peuvent exprimer une relation affective proche sous forme « d'email d'amour ».

De son côté, le courrier par lettre va être réinterprété pour exprimer une attention, pour marquer l'importance que l'on accorde à la relation. Une fois compris les usages sociaux des objets et services existants, il est possible de faire des propositions de pistes pour de nouveaux services.

Sciences Humaines : Qu'est-ce que La Poste a pu retirer de ces enquêtes ?

Dominique Desjeux : Avec le déménagement nous avons vu qu'il fallait développer des services à la mobilité liés à l'accueil dans la ville d'arrivée, comme les réabonnements divers et une information sur les services de proximité.

L'enquête sur les usages du papier faisait suite au constat de la baisse du courrier par lettre. Nous avons cherché à montrer les occasions qui déclenchent « mécaniquement » l'envoi de courrier, comme les fêtes, les vacances, les événements familiaux et à proposer, par exemple, de les exploiter sous forme de timbres liés aux naissances, aux anniversaires, aux réseaux d'appartenance sportifs ou de loisir. Des timbres liés à des événements ont bien été lancés mais cela n'est pas dû à notre seule enquête. Il se trouve qu'au même moment dans d'autres services germait la même idée. Il y a eu un effet d'agrégation qui a permis la diffusion de l'innovation. Innover est un processus collectif comme le rappel le sociologue Norbert Alter.

Sciences Humaines : Est-ce que la recherche sous contrat permet d'aller au-delà des résultats pratiques ?

Dominique Desjeux : Je pense qu'il faut revaloriser le travail de recherche en sciences sociales qui part du concret de façon inductive : il faut observer, décrire, accumuler, et modéliser. Je suis un grand défenseur des contrats pour trois raisons.

Premièrement, cela m'a obligé à me déplacer intellectuellement par rapport à ma spécialité de départ, et donc à investir de nouveaux terrains, comme le rural, la consommation, la santé, l'urbain, etc. Ce qui est considéré comme de l'éclectisme par certains est, selon moi, source de grande richesse, de nouvelles interprétations par rapprochement, croisement entre les terrains différents.

Deuxièmement, la recherche sous contrat implique de travailler en équipe. Dans le milieu universitaire, en sciences sociales, la coopération est rare car elle est coûteuse économiquement et humainement. Lorsque l'on travaille pour un commanditaire, on est au pied du mur : les délais sont courts. On coopère parce que l'on n'a pas le choix, en quelque sorte. On est donc plus productif.

Troisièmement, je pense que pour avoir des chances d'innover, il faut être marginal sécant au système institutionnel. Cela permet à la fois de connaître la norme du groupe professionnel et d'avoir des marges de manoeuvre pour la transgresser. Grâce aux contrats, je pense avoir acquis une autonomie qui m'apparaît fondamentale pour continuer à chercher à évoluer dans mon domaine.

Propos recueillis par Evelyne Jardin